Directivos de diferente sector duplican la probabilidad de éxito

Cuando se seleccionan a directivos nuevos, el mayor reto es identificar las competencias que garantizan el mayor éxito. Habitualmente se da mucha importancia a la procedencia del mismo sector. Sin embargo, nuestra experiencia en QMT es muy diferente. Nuestra experiencia está, además, avalada por estudios que apuntan en la misma dirección.

Estos estudios concluyen que es mejor y más seguro contratar a directivos de fuera del mismo ámbito empresarial. La probabilidad de éxito se duplica contratando a directivos que no vienen del sector. La posibilidad de fracaso es más que el doble con ejecutivos del sector. Totalmente al revés de lo que se cree normalmente.

La experiencia práctica del interim management

En QMT tenemos una gran experiencia en trabajar con directivos que no se han desarrollado profesionalmente en el sector en la cual opera el cliente. Por los éxitos conseguidos, podemos afirmar que el conocimiento sectorial es en la gran mayoría de los proyectos muy poco importante. Además, este conocimiento se aprende muy rápido. Los clientes muchas veces ni nos solicitan que la persona directiva provenga del mismo sector. A la hora de la verdad suelen decantarse por ejecutivos exitosos, con una capacidad demostrada de gestión. Los proyectos que participan suelen terminar con gran éxito.

Incluso en proyectos, de dirección general, comercial o marketing, tenemos excelentes experiencias utilizando ejecutivos de fuera del sector. A priori puede parecer que la experiencia en el sector es importante pero los resultados nos confirman que en la realidad no es un factor determinante. Quizás la excepción es el área de operaciones del sector de automoción. En este sector en proyectos de operaciones, es recomendable que la persona aporte experiencia del mismo sector. Pero no por otra razón de que es el sector con las operaciones más sofisticadas de todos. Además, sucede que directivos del área de operaciones del sector de automoción, suelen tener éxito en otros sectores.

Esta experiencia contrasta significativamente con las prácticas que hay a la hora de reclutar directivos. Muchas empresas todavía trabajan en dirección opuesta a nuestra experiencia. El cambio les genera dudas. Siempre se hacen la misma pregunta. ¿Es mejor buscar a alguien que viene del sector, o a alguien de un sector diferente? En las descripciones del perfil objetivo que se utilizan para la selección, se incluye muchas veces la necesidad de aportar experiencia del sector. ¿Existe evidencia que, para tener éxito, se necesita experiencia sectorial? ¿Funcionará alguien mejor si viene de la competencia o de una empresa del sector? ¿Y si viniera fuera del sector?

En muchos casos las empresas prefieren “asegurarse” y optan por contratar a alguien del sector. ¿Pero es esta experiencia sectorial realmente tan importante? ¿Es bueno fichar alguien de la competencia? Se han escrito muchos artículos con argumentos a favor y en contra. Pero lo que realmente falta es una prueba fehaciente y cuantificable.

Una evidencia empírica concluyente

Hace un tiempo la prestigiosa revista Fortune publicó los datos de una investigación realizada hecho sobre este tema.

Se tomaron dos muestras con 600 personas directivas cada una recién contratadas por empresas. El primer grupo consistía en profesionales que habían sido fichados de otras empresas del mismo sector. Entre otras, la competencia. El segundo grupo consistía en directivos que venían de sectores totalmente diferentes. Éxito o fracaso se definió con el criterio de que el directivo tenía que permanecer trabajando en la compañía transcurridos 12 meses desde su incorporación.

El resultado del estudio fue muy sorprendente. Del grupo de los directivos que venían del mismo sector, quedaba el 35%. Del grupo de los directivos que venían de otros sectores, quedaba después de un año el 68%. El resultado contradecía todas las ideas preestablecidas. Debido a que la diferencia era tan grande, los investigadores quisieron saber el porqué de estos resultados.

Se entrevistaron a los ejecutivos y a las empresas que los contrataron. De allí, salieron diferentes razones que explican el fracaso y el éxito.

Estas razones coinciden por completo con lo que hemos visto con nuestros candidatos y con directivos de empresas con la cual hemos trabajado.

Las razones por las cuales los directivos que venían de fuera del sector tenían mucho más éxito eran:

1. Por lógica hay mayor cantidad de buenos directivos en la suma de todos los demás sectores, que en un sector concreto.
2. El directivo de fuera del sector sabe que tiene que aprender. Esto le da muchas veces una actitud más abierta y tiene por tanto mayor adaptabilidad.
3. Para aprender, el directivo se apoyaba en su equipo, lo revaloriza y esto incrementa la motivación de sus integrantes. Su actitud era de respeto y de colaboración. El esfuerzo en conocer la empresa resultaba muchas veces en encontrar oportunidades de cambio y de mejora que hasta ahora nadie había visto.
4. También aportaba una visión fresca, desde otro ángulo y con una crítica positiva. Esto ayudaba al equipo a replantearse temas que antes se daban por hecho.
5. Se hacían preguntas que antes ni se planteaban. Esto generaba un aprendizaje continuo y rápido. El equipo aprendía a salir de forma controlada y con un mínimo de estrés de su zona de confort.
6. En entornos que cambian rápidamente, como ocurre hoy en día, ideas y prácticas de ayer, son muchas veces obsoletas hoy.
7. El directivo aportaba su saber hacer, lo que creaba valor en el equipo.
8. La diversidad de ideas y experiencia enriquecen el trabajo de la compañía.

Esta diversidad y aportación de ideas y experiencias nuevas tenían el efecto de crear un círculo virtuoso.

Razones del fracaso de fichar directivos del sector:

1. Estos directivos querían en muchos casos replicar una copia de su antigua empresa en la nueva. Pensaban que el mercado, los clientes, el negocio y otros factores de éxito eran en todas las empresas iguales. Asumen que también la forma de trabajar tendría que serlo. Esto chocaba con la cultura de la compañía, con los colaboradores y con toda la forma en la cual la empresa desarrollaba su negocio. El trabajo en equipo con los colaboradores directos y con el resto de la compañía se convertía en un problema. Las empresas tienen su propia idiosincrasia y no funcionan igual. Por el enfoque dogmático los directivos se quedaban aislados, desprestigiados y su gestión fracasaba.
2. Su visión sobre la empresa y el sector estaba influida y condicionada por una experiencia que solo en la superficie era parecida, pero no en la base del negocio. Ellos daban por buenas ciertas ideas sin ser crítico con ellas.
3. Se aportan pocas ideas nuevas, ni se aportaba una visión fresca.
4. Las capacidades y experiencias eran en muchos casos poco diferentes a los que había en la compañía.
5. Hoy en día, el mundo y muchos sectores empresariales cambian tan rápido que el conocimiento de un sector queda rápidamente obsoleto. Creerse conocedor de un sector puede hasta ser un freno en la percepción real de lo que necesita una empresa.

En definitiva, el continuismo y la falta de aportación de ideas creaba un círculo vicioso.

Para apuntalar este estudio hay ejemplos muy interesantes en la historia de empresas punteras. Louis Gerstner fue presidente de American Express (finanzas), después CEO de RJR Nabisco (gran consumo) y por último CEO de IBM. En esta última posición frenó el declive y relanzó la compañía. También es conocido el caso de Pablo Isla, secretario general de Banco Popular, CEO de Altadis (tabaco) y posteriormente CEO de Inditex.

Estas conclusiones coinciden por completo con nuestra experiencia, tanto desde el punto de vista de los interim managers como de los directivos de las empresas contratantes.

Conclusión

Los clientes argumentan en muchas ocasiones que buscan un directivo del sector porque quieren limitar el riesgo. Este razonamiento está más basado en el desconocimiento y el prejuicio, que en argumentos sólidos. En el estudio indicado, de los directivos del mismo sector fracasó el 65% y solo el 35% tuvo éxito. De los directivos de uno diferente el 68% tuvo éxito y fracasó el 32%.

Por tanto, incorporar un ejecutivo con experiencia en otras actividades tiene el doble de posibilidades de éxito que fichar a alguien de la misma. En otras palabras, fichar alguien del sector es altamente desaconsejable. Los números prevalecen sobre los prejuicios de aquellos que buscaban, supuestamente, reducir riesgos.