Preguntas que debes hacerte para conocer las debilidades financieras más ocultas de tu empresa

Artículos, Destacados

El área financiera dinamiza los beneficios. ¿Quieres saber cómo?

19 Oct

Beneficio y paz

Así es como un interim manager resumió el papel que juega un director financiero. En principio, estas dos ideas deben ir de la mano; pero ¿y si te das cuenta de que en tu empresa son mutuamente excluyentes?

Si tu tranquilidad viene derivada estrictamente de conocer los beneficios, ¿te estás perdiendo algunos gremlins ocultos en tu armario financiero?

Hemos conversado con varios interim CFOs para conocer las preguntas que se hacen habitualmente para descubrir signos de debilidad al principio de sus misiones, antes de que se conviertan en monstruos que puede devorar recursos y obstaculizar las posibilidades de crecimiento futuro u oportunidades en fusiones y adquisiciones.

¿Qué obtendrás leyendo este artículo?

Conocer las actividades financieras clave para el CEO y el CFO, de cara a la toma de decisiones.
Descubrir los principales factores que condicionan los costes y la rentabilidad.
Identificar la planificación estratégica como factor clave de la rentabilidad.

¿Cuánto tiempo se tarda en cerrar los libros? ¿Obtienes buenos datos para analizar los resultados al cierre?

¿Qué es normal? Cerrar tus libros te da una buena pista para saber dónde te encuentras. Si eres capaz de cerrarlos de siete a diez días, enhorabuena, eso es lo normal. Pero hacerlo de dos a cuatro días estaría dentro del cuartil que determinan las mejores prácticas.

¿Cuánto tiempo es demasiado? No debería llevar más de un mes. El objetivo es gastar el menor tiempo posible para que el equipo de finanzas pueda dedicar más tiempo a apoyar a la dirección en la toma de decisiones.

Como CEO, ¿qué puedo hacer para impulsar nuestra empresa hacia delante? Haga un gran esfuerzo para disponer los estados financieros cerrados lo antes posible, de modo que la información sobre el negocio siempre esté actualizada.

¿Qué pasa con las desviaciones? Pregúntate si estás obteniendo un buen análisis, mes a mes de las variaciones respecto del presupuesto.

Compara tus resultados con el mismo mes del año pasado, o con el mes anterior. Revisa los números, y luego pide a tu equipo de finanzas que explique las diferencias.

Un número sorprendente de directivos no hace eso. Las desviaciones te revelan cosas, verdaderas historias que a veces se cuentan en un lenguaje extraño apara el CEO. Es responsabilidad del CFO hacer una correcta traducción.

¿Es realmente importante un cierre a tiempo de los libros? Si crees que tu empresa es demasiado pequeña para preocuparte por esto, o que es lo suficientemente grande para justificar tomar más tiempo que el promedio, piénsalo otra vez: el tamaño de la empresa tiene realmente muy poco que ver con ello. Los sistemas y procesos ocupar su lugar para cerrar los libros a su debido tiempo.

CONSEJOS CLAVE

El tiempo importa. Cuanto más se tarde en cerrar los libros, menos útiles serán tus estados financieros.
Opera en «tiempo real» tanto como sea posible. Obtén información lo suficientemente rápido como para tomar las decisiones a tiempo de que tengan impacto.
Ten los datos a tu alcance. Tener datos confiables disponibles para la toma de decisiones son un indicador de tu diligencia y de la calidad de tus sistemas de trabajo – factores que son especialmente importantes cuando buscamos capital.

¿Utilizas informes de cash flow? ¿Qué pasa con el presupuesto y sus previsiones? ¿Son precisas todas estas métricas?

Si realizas una búsqueda en Internet sobre el modelo 13-week cash flow, te aparecerán al instante cientos de resultados. ¿Por qué? Porque se considera una de las mejores prácticas, de acuerdo con nuestros expertos.

¿Por qué 13 semanas? Esa es la longitud de un trimestre. Un flujo de caja continuo de 13 semanas permite ver el efectivo disponible y su uso previsto en gastos e inversiones. Con esta información pueden tomarse decisiones a tiempo.

Uno de nuestros interim mánager, especialista en finanzas, señala: «Esto nos da muy buenas indicaciones de dónde se encuentra una empresa; y es una de las primeras cosas que hago cuando empiezo a ayudar a una compañía con debilidades «.

Si las empresas hicieran esto siempre, incluso cuando las cosas van bien, podrían evitar un importante número de complicaciones.

CONSEJOS CLAVE

Las finanzas son un actor clave de apoyo. Si el equipo de finanzas no está siendo diligente a la hora de redactar los informes de flujo de caja y de elaborar los presupuestos, no proporciona el apoyo que necesita el director general.
Los fallos pueden ser advertencias. Si los informes no son oportunos, coherentes y precisos, existe una alta probabilidad de que muchas otras cosas tampoco se estén realizando correctamente.

¿Están los controles internos bien documentados?

Todos esperamos que las empresas públicas y altamente reguladas dispongan de procesos y de controles internos efectivos bien documentados. Pero, ¿y si eres una empresa privada más pequeña? Tu departamento financiero o de contabilidad pueden integrarlo unas pocas personas, e incluso solo una. ¿Es, en este caso, realmente un gran problema si tus controles internos no están bien documentados?

Quizás, sí; o, quizás no.

Como CEO, tal vez tengas el hábito de revisar procedimientos y controles. O tal vez contrates a un profesional interino o a tiempo parcial (semanal o quincenal) para que revise tus finanzas, agregando mayor nivel de control. En cualquiera de los casos, tener una documentación adecuada es esencial. Hacer un esfuerzo consciente para documentar los procedimientos y los controles no debe verse como un trabajo redundante. Es simplemente una buena práctica, una muy buena práctica.

CONSEJOS CLAVE

La documentación aporta fuerza. Los procesos que están bien documentados y claramente definidos aportan mucha confianza en las políticas, procedimientos y libros financieros.
No necesita ser algo complejo. Un departamento de finanzas y contabilidad bien dirigido puede utilizar descripciones escritas de forma sencilla para cada procedimiento, junto con quién es el responsable para cada tarea específica.
Cuestiona tus preguntas. Si te estás preguntando: ¿Puedo realmente confiar en estos datos?, probablemente tengas una razón para preocuparte.

¿Tienes bolsas de gastos ocultos? Si es así, ¿sabes cuáles son, dónde encontrarlos y cómo eliminarlos?

De forma unánime, nuestros CFO expertos identificaron las bolsas de gastos innecesarios más habituales. Merece la pena saber cuáles son:

Tiempos excesivos para ejecutar tareas.
Gestión de incidencias.
Uso ineficiente de sistemas y de los manuales de procedimientos.
Residuos de la cadena de suministro.
Fallos de productos en la fabricación.
Desconexiones en los procesos.
Material de oficina.
Costes de garantía.
Devoluciones de productos.
Créditos de clientes.
Gastos de viaje y entretenimiento.

Uno de nuestros financieros dice: «Cuando entro en una planta, una de las primeras cosas que observo es el tiempo que se pierde”.

CONSEJOS CLAVE

Conozca el verdadero desafío. Descubrir el gasto oculto muestra prudencia; pero en algunos casos, también es indicativo de la cultura de la empresa.
Compárate con los demás. A menudo hay información de la industria que permite comparar lo que gasta una empresa en comparación con empresas similares en la misma industria.
Los gastos excesivos pueden ocurrir en cualquier parte de la empresa. Para detectarlos, busca en todas partes de la organización, no solo en la planta de fabricación.

¿Tienes un buen sistema para identificar el coste de cada producto por su código? ¿Conoces el crecimiento, los márgenes y la rentabilidad por código de producto, línea de productos, cliente, industria y región?

Los detalles de estas preguntas deberían darte una pista de su significado. Los sistemas de costes son realmente críticos, por lo que necesitas conocer esta información, desglosada hasta la más pequeña unidad posible.

La perdida de rentabilidad se detecta analizando cuando un segmento está creciendo más rápido que su rentabilidad. Esto puede ocurrir por cambios de comportamiento de los consumidores, que son habituales, y responden a cambios en el entorno económico y social.

CONSEJOS CLAVE

Las ganancias y las ventas van de la mano. Para apoyar adecuadamente el crecimiento de la empresa, también necesitas una mayor rentabilidad junto al aumento de ventas.
Necesitas saber dónde gastar tu energía. No todos los productos ni todos los clientes tienen el mismo margen.

¿Tienes métricas, cuadros de mando e indicadores clave (KPI)? ¿Se entienden bien por todos dentro de tu organización?

Cada organización debe definir sus métricas de rendimiento más importantes, establecer puntos de referencia y medirlos.

Esas métricas pueden ser contactos con clientes, número de llamadas de ventas o consultas de clientes. O si es una empresa de comercio electrónico, es posible que incluir el número de visitantes del sitio, visitas a cada página, tiempo dedicado al site o porcentaje de pedidos enviados a tiempo. En la fabricación, tus métricas clave pueden incluir rotaciones de inventario o número de mermas por 1.000 piezas producidas.

CONSEJOS CLAVE

Sin métricas de rendimiento, la visibilidad es pobre. Cuando métricas y KPI no existen, no puedes ver fácilmente cómo va tu negocio mes a mes.
Vale la pena mirar los pequeños detalles. Si solo miras los resultados, es difícil identificar los factores clave que realmente impulsan esos resultados.

¿Tienes una sólida planificación estratégica y un buen proceso de ejecución?

La planificación estratégica requiere mucho tiempo, pero, con demasiada frecuencia, las empresas pasan por este arduo proceso, solo para poner el plan en un estante.

Las finanzas y la contabilidad son aspectos importantes dentro de la planificación estratégica, que ayudan a concentrar los limitados recursos de la empresa en objetivos definidos con iniciativas que deberían incluirse en los cuadros de mando del personal. A continuación, debe asignarse a los distintos colaboradores la ejecución de esas iniciativas.

CONSEJOS CLAVE

La planificación estratégica es el ancla tu negocio. Un plan estratégico cubre todas las prioridades importantes en una empresa, y te permite monitorizar el progreso y revisarlo periódicamente.
Profundiza en el nivel de la tarea. Descompón las metas y los objetivos para que cada ejecutivo clave sepa sus responsabilidades, y los parámetros bajo los cuales será evaluado.
La prueba está en el día a día. El valor de un buen plan no es haber invertido horas y horas en su desarrollo, sino ejecutarlo correctamente.

¿Tienes a tu equipo de gestión correctamente incentivado? ¿Su variable está basado en el rendimiento? ¿Tienes un plan de evaluación implementado?

Esto se relaciona estrechamente con tu planificación estratégica y la medición del desempeño. Necesitas tener medidas claras de éxito y dar los pasos necesarios para asegurarte que esas medidas sean entendidas por la organización.

Para lograr los mejores resultados, los mejores las empresas vinculan el sueldo con el rendimiento y tienen un buen sistema de evaluación. Entiende que, si estás demasiado concentrado en las ventas, puedes estar ignorando otros indicadores de valor o incluso sacrificando la sostenibilidad de la empresa. Y nunca subestimes la importancia de los directivos de primer nivel.

Muchos de nuestros interim CFOs coinciden en que, en una situación complicada, lo primero que hacen es analizar la profesionalidad del equipo directivo, especialmente de los primeros y segundos niveles.

Recuerda que: la mayoría de las pequeñas empresas nunca se convertirán en grandes. Estas se estructuran desde el principio para ser rentables, de forma rápida. Por contra, muchas pequeñas y medianas empresas infravaloran y subestiman su departamento financiero. Sin embargo, en las empresas de mayor éxito es todo lo contrario: el director financiero a menudo es la mano derecha del CEO y un miembro imprescindible de la alta dirección.

Valora al personal de primer nivel; configura expectativas razonables y medibles; y recompénsalos en consecuencia. Esta estrategia es aplicable a empresas de cualquier tamaño.

Planifica la estructura de tu empresa desde el principio como si fuera una gran empresa, esto demuestra una mentalidad orientada al éxito.

CONSEJOS CLAVE

Modela tu pequeña y mediana empresa para el éxito. Estructura tu organización desde el principio como si fuera a crecer, haciendo oportunas inversiones en personas.
No escatimes en contratar a los mejores talentos para roles de liderazgo financiero. Esta inversión probablemente dará frutos exponenciales a través de mejoras en las finanzas, los procesos y los resultados.
Busca ayuda de expertos. Un líder transformador con probada experiencia puede ayudarte para administrar bien los costes, evaluar los puntos débiles de tu infraestructura y obtener acceso a capital ilimitado. La clave es contar con talento experimentado antes de que lo necesites.