Spin off de una línea de negocio, una misión para interim managers

Autor: Santiago Gómez Rebollo, CFO asociado a QMT.

La segregación de una línea de negocio, como la realizada por un grupo multinacional con vistas a una futura IPO, exige una transformación profunda en la autonomía operativa y financiera de la nueva entidad, lo que convierte esta misión en un reto ideal para interim managers experimentados. En este caso, un CFO temporal lideró con éxito la reorganización financiera, implantando nuevos procesos de control, reporting y gestión de deuda, superando resistencias al cambio y rediseñando operaciones clave en menos de un año, demostrando cómo el liderazgo experto y temporal puede generar valor estratégico en contextos de alta complejidad.

Escribo este post porque creo firmemente que un interim manager aporta valor precisamente cuando ya ha vivido con éxito situaciones similares a las que enfrenta el cliente. A lo largo de mi carrera profesional por cuenta ajena he liderado diversos proyectos temporales, como el descrito en este caso, que exigían una rápida adaptación, liderazgo efectivo y resultados tangibles en plazos muy acotados. Ahora, al dar un nuevo impulso a mi trayectoria como interim mánager, concibo mi carrera como una sucesión de misiones en las que seguir aportando experiencia, perspectiva y capacidad de ejecución en contextos de cambio y transformación.

Un grupo multinacional toma la decisión de hacer un Spin Off de una línea de negocio segregando las compañías filiales y negocios identificados de cara a abordar un proceso de desinversión parcial, en principio con una IPO.

No estando definido hasta qué punto el Grupo quería retener o perder el control accionarial de esta línea de negocio, si queda claro que el nuevo proyecto debe contar con una total autonomía operativa y financiera de su matriz, situación totalmente diferente al punto de partida en el que ésta ejercía un control financiero total.

Un primer reto encontrado es la total descentralización dentro de esta línea de negocio en la toma de decisiones, principalmente operativas, pero al mismo tiempo una gran dependencia operativa de su anterior matriz; es decir, el vehículo societario a poner en valor no tiene ni las políticas ni procedimientos de control financiero adecuado, ni los conocimientos y procesos para lograr una independencia operativa de sus propias finanzas.

Se identifica un directivo del Grupo Matriz al que se envía temporalmente como nuevo CFO para liderar el proceso de reorganización financiera del grupo con varios workstreams simultáneos, al mismo tiempo que tiene la responsabilidad financiera.  Asimismo, este CFO es el nuevo punto de referencia para bancos y otros stakeholders externos del ámbito de las finanzas.

Tras un diagnóstico preliminar, este nuevo responsable puso en marcha varias líneas de trabajo en paralelo, implantando los nuevos procesos al mismo tiempo que el Grupo prosigue con sus operaciones comerciales y compromisos financieros.  Las principales líneas de trabajo abordadas e implantadas fueron las siguientes:

• Nuevo modelo de relación funcional y operativo de la función financiera estableciendo nuevas políticas de reporting y segregación de funciones a nivel de operaciones y nuevo Corporativo. 
• Roadshow financiero de la compañía; hasta ese momento los interlocutores con los stakeholders externos de la compañía estaban principalmente ubicados en su matriz, por lo que hubo que realizar un proceso de divulgación de la compañía y su equipo financiero en el mercado y distintos operadores financieros.
• Implantación de un nuevo Plan Financiero con foco muy importante en la generación de caja, gestión del capital circulante, el control de las diferencias cambiarias al generarse la caja en diferentes divisas a las de la compañía matriz y una estricta política de distribución de dividendos.
• Renegociación de toda la deuda financiera dentro del nuevo Plan Financiero, pero con un nuevo enfoque de agrupación de deuda a nivel Corporativo con una fuerte reducción del coste.
• Implantación de un nuevo proceso de reporting de contabilidad financiera, tesorería y control de gestión, garantizando la cohesión y coordinación de estas informaciones y permitiendo gracias a su automatización una reducción de los tiempos de disposición de la información y tiempo de dedicación a la preparación de esta del equipo asignado que se enfoca en el análisis y valor añadido.

Este plan de acción no estuvo exento de dificultades, pues además de la natural resistencia al cambio tras muchos años de una operativa radicalmente diferente se unían unos procesos operativos en el área de finanzas mucho más manuales ; estos procesos debieron ser fuertemente rediseñados y automatizados, acompañándolo de un plan de formación que hiciera sostenible en el tiempo el nuevo modelo a la vez que facilitaba la integración del equipo en una nueva forma de trabajar sin necesidad de hacer cambios significativos en la su estructura.

Todo este proceso se realizó en un plazo no superior a doce meses, posibilitando así un nuevo enfoque en la función financiera más cercano al negocio y a la creación de valor.

Este caso ilustra cómo una operación compleja como la segregación de una línea de negocio requiere no solo conocimientos técnicos, sino también experiencia directa en situaciones de cambio profundo. La figura del interim manager se revela clave para liderar con agilidad, criterio y autonomía procesos que no admiten errores ni demoras. Haber vivido antes transformaciones similares permite anticipar riesgos, diseñar soluciones realistas y ejecutarlas con rapidez, generando impacto desde el primer día. Por eso, este tipo de misiones encajan perfectamente en el perfil y propósito de un interim manager experimentado.