La barrera defensiva

Hoy queremos hablar de la barrera defensiva, que condiciona en gran manera la comunicación interpersonal y profesional de las personas.

Los interim managers son contratados muchas veces para gestionar cambios en las organizaciones que dirigen. El mero hecho de que se va a cambiar algo, ya crea en muchas personas una actitud defensiva. Para superar esta actitud hay que hacer múltiples cosas, de la cual gestionar bien la comunicación interpersonal suele ser la primera y una muy importante.

Ya sabemos que la calidad y la fluidez de nuestras relaciones con los demás depende mayormente de nuestro modo de comunicar.

Todos hemos tenido situaciones personales y profesionales en las que la comunicación ha discurrido de manera fluida y otras en las que se ha “encasquillado” o, lo que es peor, directamente se ha roto.

Las relaciones suelen fluctuar, sufriendo cambios. Esto se debe a que la comunicación fluye dentro de una relación y, viceversa, la comunicación condiciona el tono de la relación. Una relación sólida facilita la comunicación. Una relación dañada obliga a sopesar cada frase.

La siguiente idea es ya un clásico, con muchísima verdad: “¡Cuántas veces nos ha sucedido que, cuando la relación está deteriorada, cualquier cosa que le digamos a otra persona, con la mejor intención, ha sido mal interpretada!”.

El principal “enemigo” de la comunicación es la actitud defensiva.

Esta observación de que “el principal enemigo de la comunicación es la actitud defensiva” fue confirmada hace años por un gran trabajo de investigación realizado por el profesor Jack R. Gibb,

Gibb observó innumerables actos de comunicación e identificó una serie de pautas de conducta que favorecen la comunicación, y otras que generan actitud defensiva y, consiguientemente, dañan la comunicación. Para el autor, cada pauta de comunicación que favorece la comunicación tiene su contrapartida en otra que la daña.

A continuación, recogemos la descripción de seis pares de pautas de conducta que afectan a la comunicación, en redacción del profesor y consultor José María Rodríguez Porras en el libro “Paradigmas de liderazgo”.

“Los juicios de valor tienden a dañar la comunicación, mientras la referencia a hechos verificables la favorecen. Ante una conducta que consideramos inapropiada, nuestra primera reacción es juzgar a la otra persona y, de este modo, probablemente despertamos su actitud defensiva. Sería más efectivo expresarle abiertamente cómo su conducta nos ha afectado y mostrarle el desfase entre lo que ha hecho y lo que se esperaba de ella.

Las expresiones que implican una intención de controlar a otra persona despiertan actitud defensiva. Cuando, con la mejor intención, le decimos a otra persona lo que tiene que hacer ante un determinado problema estamos coartando su libertad. Sería más respetuoso y más efectivo centrarnos en el problema y ayudarla a pensar su propia solución.

El tono de superioridad abre una brecha; el tono de igualdad acerca. Siendo un joven profesor trabajé una temporada con Bernard Bass, una autoridad en el campo de la Psicología de la Organización. Nunca olvidaré el plano de igualdad en que me situó con él. Todavía mantenemos la relación de entonces.

La expresión dogmática corta la comunicación; el tono de provisionalidad y la apertura al debate la facilita. Cuando una persona nos habla como si estuviera en posesión de la verdad ofende a nuestra capacidad de pensar por nuestra cuenta.

Las estratagemas ponen a la defensiva; la espontaneidad pone un puente. Cuando percibimos una segunda intención, subimos la guardia y guardamos la distancia. La espontaneidad gana nuestra confianza.

El tono neutro y distante aleja; la empatía une. Cuando percibimos que no le importamos a nuestro interlocutor nos alejamos; cuando nos sentimos comprendidos nos acercamos y nos ponemos en onda.”.

 

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