Ejecutivos excepcionales para situaciones excepcionales

Ejecutivos excepcionales para situaciones excepcionales

Estar rodeado de los mejores en cada momento es, posiblemente, el sueño de todo propietario o directivo de cualquier empresa o fondo de capital privado. La velocidad con que los acontecimientos se suceden en los tiempos actuales, y su severidad, hace que resulte indispensable definir qué es un directivo excepcional y utilizar fórmulas que permitan disponer de su talento durante el tiempo necesario sin necesidad de comprometer la estructura de costes.

Tal vez la rápida sucesión de acontecimientos excepcionales nos lleva a normalizar una situación en la que el cambio es la constante.

La vertiginosa sucesión de eventos que hace unos meses habríamos considerado altamente improbables, impide un análisis sosegado de causas y consecuencias, y, por ende, la toma de decisiones estratégicas.

Es cierto que, tras la parálisis mental que supusieron los primeros meses de la pandemia, las organizaciones, mejor dicho, sus directivos, han asumido que no tomar decisiones es la única opción que no se pueden permitir. Eso ha permitido poner en marcha iniciativas a pesar de la incertidumbre. No obstante, muchas de ellas caen dentro del ámbito operativo, más que en el estratégico.

Pero repasemos cuáles son esos acontecimientos:

  • Tipo A: el Covid, y la guerra en Ucrania pertenecen a ese tipo de eventos denominados de alto impacto y baja probabilidad, para los cuales no es posible estar preparado. Incluso las compañías con sistemas de riesgos más sofisticados sólo pueden adaptarse a partir de protocolos elaborados para otras situaciones más previsibles.
  • Tipo B: las tensiones en las cadenas de suministro, el incremento de los precios de la energía y de las materias primas, primero, y su traslado a los costes de producción y de los precios al consumo, después, el incremento de los tipos de interés, que ya ha iniciado, o la volatilidad de los mercados, también son eventos de alto impacto, pero con una mayor probabilidad de ocurrencia. De hecho, ya los hemos vivido en otros momentos.

Es evidente que los directores ejecutivos se enfrentan a enormes desafíos para establecer una dirección estratégica en cada uno de los ámbitos de la empresa en un entorno tan volátil.

Pero tal vez el reto más urgente es preguntarse si el equipo directivo es el adecuado para enfrentar todas y cada una de estas situaciones. No se trata de renovar completamente la primera línea directiva cada vez que nos enfrentamos a un nuevo acontecimiento de cualquiera de las dos tipologías descritas.

Se trata de analizar si la compañía cuenta con directivos excepcionales, de completar los gaps que se identifiquen y de incorporar, de forma flexible, aquellos que ya han vivido antes, y superado con éxito, situaciones del tipo B descritas.

Pero vayamos por partes:

¿Qué es un directivo excepcional?

En un conocido estudio de Mckinsey se analizó las experiencias de los CEO excepcionales, de cara a proporcionar alguna orientación para los CEO actuales, aquellos en transición y los aspirantes a CEO.

El grupo excepcional incluyó a algunos líderes que lograron un desempeño notable, en parte debido a circunstancias inusuales, por ejemplo, guiando a una empresa a través de procedimientos de bancarrota y luego devolviéndola con éxito a los mercados públicos. También incluye a los CEO que fueron capaces de ofrecer un mayor rendimiento a través del reposicionamiento estratégico y la disciplina operativa durante muchos años, dentro de condiciones industriales y económicas más normales.

Estas son las tres conclusiones que surgieron del estudio minucioso de estos líderes excepcionales:

El límite del forastero

Ya era conocido que, generalmente, los CEO que son contratados externamente tienden a usar palancas más estratégicas que aquellos que vienen de adentro y, con ello, consiguen superar a sus contrapartes internas durante su mandato.

Es cierto que muchos CEO contratados internamente también pueden moverse agresivamente y obtener buenos resultados, pero hacer contrataciones externas a menudo significa disponer de otro punto de vista para desafiar la cultura de la empresa con mayor objetividad y superar la inercia organizacional que a veces limita el alcance de la acción de un interno.

Acciones estratégicas

Cada nuevo CEO se enfrenta a enormes desafíos, a medida que comienzan a formar su propio equipo de gestión y establece una dirección estratégica en un entorno VUCA como el actual.

Entre los hallazgos del estudio, se vio cómo los CEO pueden obtener una perspectiva clara para la acción. Los CEO que se unieron a empresas de bajo rendimiento obtuvieron los mayores beneficios al realizar una revisión estratégica.

Partiendo de esta visión del desempeño pasado y potencial futuro de la compañía, este grupo de élite fue más audaz que otros CEO, superándolos con creces en el número promedio de movimientos estratégicos que hicieron en su primer año.

Reducir costes suele ser un movimiento que todos los directores ejecutivos suelen realizar sin remordimientos, sin embargo, los directores ejecutivos excepcionales tienen muchas más probabilidades de ejecutar este tipo de iniciativas que el director general promedio, cambiando así la dirección estratégica.

Equilibrio organizacional

El rediseño de la organización puede parecer un movimiento habitual de los CEO de alto rendimiento, y la reorganización de la gestión era un recurso típico de los CEO que se hacían cargo de las empresas de bajo rendimiento. Sin embargo, los CEOs excepcionales analizados en este estudio han sido menos propensos a reorganizar o rediseñar el equipo de gestión en los primeros dos años del cargo que el CEO promedio.

En conclusión, no todos los CEO son excepcionales. Sin embargo, los mejores nos enseñan cuáles son los comportamientos que los identifican:

  1. Adoptar el punto de vista de un profesional externo produce los conocimientos imparciales necesarios para los movimientos innovadores.
  2. Invertir en una revisión estratégica sólida proporciona una perspectiva más segura para establecer una dirección estratégica.
  3. Sentar las bases en el contexto de la organización favorece la posibilidad de alcanzar el cambio en la empresa y acelerará este proceso.

Evidentemente, todas estas conclusiones no son únicamente aplicables a los CEO, sino también a cualquier CxO dentro de su ámbito de responsabilidad.

 

¿Cómo incorporar directivos con experiencias excepcionales de forma flexible?

Nos situamos, como punto de partida, en un escenario en el que la empresa, tras la reflexión anterior, ya cuenta con un equipo directivo excepcional.

Sin embargo, es muy posible que ninguno haya vivido antes una situación de inflación elevada, disrupciones de la cadena de suministro, volatilidad de los precios de las materias primas o de los mercados financieros, etc.

En una economía globalizada como la actual, esas experiencias pueden parecer distantes en el tiempo para determinados países desarrollados, pero no son tan lejanas en otros y las lecciones aprendidas son, generalmente, transversales.

Por tanto, contar con ese talento es una de las mejores decisiones que un CEO puede tomar.

Para incorporar ese talento de forma flexible, desde QMT proponemos dos fórmulas:

  • Consejo asesor: permite disponer de uno o varios ejecutivos referentes en sus mercados, con experiencia previa en alguna de las situaciones descritas con una dedicación a demanda. Lo más normal es diseñar un programa de trabajo y programar reuniones periódicas para su ejecución. No obstante, la realidad puede alterar la programación inicialmente prevista y requerir de una mayor o menor implicación de los asesores. Dado que el coste dependerá del tiempo efectivamente dedicado, puede optimizarse de modo que se obtenga el máximo rendimiento a la inversión.
  • Interim management: permite la incorporación de un ejecutivo de primer nivel, experto en la situación que se quiera reforzar, durante el tiempo que estime necesario, con una dedicación, generalmente, a tiempo completo. Esta fórmula es adecuada para la ejecución de estrategias orientadas a aprovechar las oportunidades o superar retos sobrevenidos. Suele tener una duración de, entre 6 y 18 meses, durante la cual se trabaja para la consecución de objetivos cuantitativos, generalmente con impacto en la cuenta de resultados. De este modo, se puede medir el retorno de la inversión que, en algunos de nuestros clientes, ha llegado a ser de hasta 4 veces.

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¿Puede un interim CxO ser excepcional?

En QMT hemos acumulado cientos de experiencias en nuestros más de 20 años de historia, que nos llevan a afirmar que un CxO se convierte en excepcional antes que en interim.

Por este motivo, entrevistamos continuamente CEOs y otros CxO e identificamos aquellas situaciones en las que su desempeño puede calificarse de excepcional a la vista de los logros objetivos obtenidos. Adicionalmente, contrastamos con referencias independientes (no facilitadas por el ejecutivo) la veracidad de sus éxitos y su grado de contribución a los mismos. De este modo, sólo incorporamos a nuestra red aquellos CEO y CxO realmente excepcionales y les proponemos como interim managers para aquellas situaciones en las que han alcanzado dicha excepcionalidad.

 


Te invitamos a conocer más sobre cómo incorporar CxOs excepcionales de forma permanente o a través de nuestros servicios de Interim Management Personalizado de Rendimiento Extraordinario y a contactar con alguno de nuestros socios