Ejecutivo de finanzas para un distribuidor de servicios sanitarios

¿Qué sucede cuando un distribuidor de servicios sanitarios respaldado por capital privado en el sur de Europa crece rápidamente mediante adquisiciones, pero la integración financiera dificulta su crecimiento?

Situación

El cliente, un distribuidor de servicios sanitarios respaldado por capital privado en el sur de Europa, se encontraba en plena fase de rápido crecimiento. Varias adquisiciones se habían cerrado en breve sucesión. La integración era un reto. Las finanzas se habían convertido en un cuello de botella. Los plazos de presentación de informes se incumplían, las previsiones necesitaban mejoras y las reuniones del consejo a menudo se alargaban hasta altas horas de la noche, revisando y volviendo a revisar las cifras. Los representantes de los inversores insistieron: «Necesitamos control y previsibilidad, y pronto».

Tarea

La asignación era clara:

• Establecer la visibilidad del flujo de caja.
• Reducir el ciclo de informes mensuales.
• Apoyar la debida diligencia y la integración de las adquisiciones en curso.
• Estabilizar al equipo financiero y preparar el terreno para un director financiero permanente.

Acción

El director financiero interino comenzó con una semana de diagnóstico. Se reunió individualmente con el equipo financiero, observó su proceso de cierre y asistió a dos reuniones con inversores.

Soluciones rápidas:

• Implementar un modelo de flujo de caja continuo de 13 semanas con actualización semanal.
• Optimizar la consolidación entre filiales, eliminando múltiples versiones de hojas de cálculo.
• Estandarizar los KPI para que todas las unidades de negocio hablen el mismo lenguaje financiero.
• Establecer breves actualizaciones semanales con el director ejecutivo y los inversores de capital privado, reduciendo las sorpresas de fin de mes.

Este modelo de flujo de caja de 13 semanas es una herramienta de planificación financiera a corto plazo que proyecta las entradas y salidas de efectivo de una empresa semanalmente durante un período continuo de 13 semanas (tres meses). El modelo es crucial para identificar posibles déficits de efectivo, asignar recursos eficientemente y tomar decisiones informadas para mantener la solvencia y la estabilidad operativa.

Igualmente importante, el director financiero interino capacitó a dos gerentes con alto potencial, preparándolos para asumir mayor responsabilidad una vez que llegara el empleado permanente.

Resultado

• El ciclo de informes se redujo de 12 a 7 días. No es perfecto, pero hay un progreso visible.
• La precisión de las previsiones mejoró aproximadamente un 25 %, lo que generó confianza entre los inversores.
• Se completaron dos adquisiciones con el apoyo total del departamento financiero en la diligencia debida y la integración.
• Se contrató a un director financiero permanente, quien asumió una función estable.

Impacto

La intervención de 4 meses demostró el valor de la gestión interina en el sector de capital privado: estabilizando los informes, restaurando la confianza y garantizando la continuidad entre períodos de cambio.